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熟悉直销行业的人都知道，直销和传统行业一样是有风险的，其风险在于苦心经营的团队有可能一夜之间崩溃。要做好团队的风险管理，首先要知道团队运作在哪些
方面存在风险，才能做到防微杜渐、防患于未然。直销团队的风险主要来自于三个方面：（1）消极言论;（2）旁部门干扰;（3）团队自创风格。
直销团队管理的三种风险
消极言论
消极言论对团队的杀伤力是巨大的，在团队管理中，消极言论不下传是非常重要的。
形成:销售工作中遇到挫折是常有的事，如果不能及时调整心态，向上级部门作完整的咨询，以积极行动解决问题，就会形成消极言论。自嘲或许是对工作的一种审视和总结，但抱怨绝对是成功路上的绊脚石。
危害:消极言论不但会影响到团队里积极的成员，甚至还会影响到旁部门成员的工作积极性，让团队成为一盘散沙。
防范:消极言论的预防和处理本身就是一个长期而系统的工作，消极言论的预防应从新人就开始着手，从观念上进行引导，让他看大量积极的书，听成功人士的磁带，并让他养成这种习惯。定期召开各种聚会，邀请有一定影响力的团队领导人做工作上的指导，及时和团队成员沟通，并在会议上分享成功的销售技巧及人际交往的注意事项。当然，光有这些工作还是不能从根本上解决这个问题，所以还应该抓重点。
一个团队能否健康发展，抓住核心领导人才是关键所在。当团队中
出现领导人时，要花大量时间和精力跟他在一起工作,让他成为一个积极的能解决问题的人。只要一个团队有这些核心组员，消极言论就不会形成气候，从而不会对团队产生大的影响。
旁部门干扰
直销团队是一个松散的组织，其组织特征决定了旁部门的交叉干扰是非常容易发生的事情，因此在团队管理中，不遏制旁部门干扰现象，团队将不能永续。
形成:形成旁部门干扰的原因多种多样，有私交关系好而互相干扰的，有好为人师抢答提问的，有自己做不好也不让别人做好的等等，错误的咨询顺序往往会直接导致旁部门的干扰，究其根本原因主要还是对自己的目标不明确，关注一些与目标无关的人情事故造成的。
危害:某直销公司一名高级经销商历经十年的努力，建立了二十个以上的成熟的销售部门，但这些部门之间有频繁的业务交流。在2005年的时候，有一个成熟部
门的领导人选择了离开这家直销公司。这个消息在团队中迅速传开，其他成熟部门的领导也纷纷去打听他离开的原因，一年之内，这些成熟部门有十几个领导人相继离开。旁部门干扰最终会导致消级因素的四处扩散，团队分崩离析。
防范:由于业务干扰主要产生于新人阶段，给团队打预防针就显得尤为重要，对新人讲清干扰所带来的危害，让他们自行遵守规则，建立正确的咨询顺序，从而杜绝业务干扰。
自创风格
在讲究团队、讲究系统的直销团体里，自创风格无疑是一种背弃，一旦自创风格在团队中普遍开来，团队的战斗力将成反比。
形成:每个生意都有一个成功的模式，许多直销公司在实践中也都形成了自己的系统，而各个系统又都有着自己不同的风格。但这些都是经过实践证明的成功的经营模式。许多新人刚刚进入直销公司的时候，由于对系统化运作还不是很了解，所以就用自己以前从事的行业观点来指导这个生意。从而形成自创风格。
危害:网络营销的四大通则:简单、易学、易教、易复制。由于自创风格，使团队的指导原则发生混乱。下级人员不知道该用什么样的原则来指导工作，从而使运作这个生意变得复杂，难学、难教，不能被复制，阻碍业务的发展，团队失去凝聚力。
防范:建立标准化的系统流程，定期开展各种培训课程，推广一定数量的书籍及磁带，让团队成员养成良好的阅读和听磁带的习惯。
打造你的高效团队
俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们相互协作的结果。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。
能力结构互补
在硅谷有这么样一个“规则”流传得很好：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。
但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
角色分配合理
对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有9种角色定位：
——创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行工作。
——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
——开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。
——组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
——生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。
——核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。
——建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。
——联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
通常人们只愿意承担2—3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。
领导定位恰当
在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位，整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务！优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电
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